ENTRETIENS GAGNANTS N° 2 - Edition Beziers

Quand le management devient sensoriel

Quand le management devient sensoriel

Utiliser la musique et la dégustation comme outils pédagogiques de management d’équipe : c’est l’idée pas si saugrenue que ça d’un consultant piscénois, auteur d’une drôle d’initiative. Avec “ Vinijazz ”, Jean-Pierre Blanc propose une méthode de formation active. « Une équipe, ça fonctionne comme un groupe de jazz », estime ce saxophoniste averti. « En musique comme en entreprise, le chef d’orchestre fixe le tempo, les objectifs et les règles. Pour être un bon manager, il faut être visionnaire, créatif, savoir former et animer les équipes et communiquer en tant que leader. Tel un chef d’orchestre, le dirigeant doit conduire l’équipe vers la réalisation exacte et harmonieuse de l’objectif fixé ». Il considère d’ailleurs que « manager, c’est écouter et travailler en équipe. Si Michel Plasson tient le haut du pavé depuis si longtemps, c’est sans doute parce que c’est un excellent manager avant d’être un excellent musicien… » Et d’ajouter : « ne dit-on pas que Duke Ellington était un organisateur de musique ? C’était un chef d’orchestre, un manager ». En mêlant musique et dégustation, Jean-Pierre Blanc s’est glissé dans un créneau insolite. « C’est le concept du management sensoriel : un travail sur les individus pour leur ouvrir les sens ». Quant au vin, « il sert à optimiser la communication, à savoir comment faire passer un message clair, précis et adapté. Manager, c’est savoir utiliser ses cinq sens… dans le bon sens ! » Le principe ? Les participants sont accueillis dans un château viticole, où des intervenants passionnés se succèdent : vigneron, oenologue, cuisinier, musicien, artiste… Lors de ces séminaires, Jean-Pierre Blanc applique alors « une méthode de cohésion voire d’harmonie d’équipe ». Il marie également vin et jazz lors d’événements professionnels, tel son “ Swing entreprises ” : un show d’environ une heure, destiné à mettre en musique un projet d’entreprise… « Lors d’ateliers de dégustation et de musique, je transmets aux participants les valeurs qui sont celles du jazz : l’écoute active, le respect des règles, la volonté d’allerjusqu’au bout. Trois qualités nécessaires dans tout type de structure… Il s’agit donc de susciter au plus vite une dynamique forte et l’envie de réaliser un projet collectif harmonieux ». Ou quand les patrons se lancent dans la danse rythmique…


« Manager, c’est savoir utiliser ses cinq sens dans le bon sens ! »

Faire émerger les compétences

Si une direction efficace est celle qui (re)donne les priorités, un management efficace est l’autorité qui les concrétise… Le Mas de la Chevalière, à Béziers, est un des sites du groupe Laroche. Direction générale et partie administrative se trouvent à la maison mère, à Chablis (Bourgogne). Pour manager avec proximité, des directeurs ont été affectés à chaque domaine décentralisé (à Béziers, mais aussi en Afrique du Sud et au Chili). « Nous sommes chargés de gérer la production et les hommes », indique Richard Lavanoux, le directeur du site biterrois. « Notre mission est de faire appliquer la stratégie fixée par le comité de direction du groupe. Sur chaque site, nous essayons de préserver une cohérence dans l’organigramme, mais le directeur impose sa façon de travailler ». Ainsi, Richard Lavanoux a choisi de s’entourer d’un directeur de production, Xavier Tamborero, son « bras droit ». Les responsabilités premières (« celles de la vie des dérives de l’entreprise ») campent toutefois sur ses épaules : « il y a une notion d’engagement juridique à ne pas oublier », met-il en garde. « C’est sur moi que le PDG se décharge de toute responsabilité ». Autour du binôme biterrois, qui gère une trentaine d’employés à l’année, quelques cadres. « Ils ont à la fois des compétences techniques et de management. Car on s’appuie sur la qualité des hommes, pour faire émerger les possibilités de chacun ». Richard Lavanoux estime d’ailleurs que « ces relations sont assez liées aux racines. Un cadre originaire du Sud (si tant est qu’il a les capacités !) aura moins de mal à s’acclimater avec les “ locaux ”. La compréhension est meilleure avec les gens du cru. C’est sans doute le fait d’un humour, d’un art de vivre typiquement méridional… » Il avance même : « si j’avais le choix entre deux profils similaires, j’ opterais certainement pour celui de la région ». Reste qu’un cadre doit également « savoir se faire respecter techniquement : la personne en dessous doit penser qu’elle n’a pas les compétences pour faire ce même travail. Question de crédibilité ! L’ascenseur social doit fonctionner naturellement », ajoute Richard Lavanoux, s’appuyant sur son propre vécu : « je suis entré ici en tant qu’oenologue, pour suivre les vendanges. On ne peut pas demander à quelqu’un de faire un travail sans le connaître soi-même ! ». Dans ce domaine moderne, la direction mise sur « la responsabilisation ». Mais il y règne aussi une certaine convivialité. « Un dirigeant doit respecter les gens tout en étant directif ». Ce que Xavier Tamborero appelle l’art de « travailler sérieusement sans se prendre au sérieux ! ».


Des collaborateurs performants

Diriger plusieurs sociétés pour élargir son panel d’activités, c’est bien, mais comment faire pour être sur tous les fronts ? « Le management, c’est un jonglage », considère Magali Tressol, PDG de la holding qui porte son nom. « Un dirigeant d’entreprise est un marionnettiste, un chef d’orchestre Son rôle est de faire les meilleurs choix pour l’entreprise, pas pour l’une des branches au détriment d’une autre. Qu’un service gagne énormément d’argent n’est pas forcément profitable pour toute l’entreprise… » La charismatique chef d’entreprise biterroise vient d’embaucher un directeur général à la tête des trois sociétés de la holding. « Il est chargé de la gestion. Pour ma part, je veux surtout m’assurer de maintenir notre image de marque. L’extension de l’entreprise a eu des conséquences sur le management », observe-t-elle. « Vu le chiffre d’affaires que nous dégageons, j’ai pu m’entourer de collaborateurs hyper performants… » Chez Tressol (groupe automobile qui emploie 200 personnes sur neuf sites dans l’Hérault et l’Aude), les activités sont dissociées en « cinq services. Il y a un responsable pour chacun, sur l’ensemble des antennes. Un responsable de site, placé sous la direction de ces chefs de service, a aussi été nommé sur les principales antennes du groupe. Quand une réparation nécessite certaines spécificités techniques, les véhicules peuvent désormais être amenés sur un autre site où nous avons un spécialiste… » Misant sur un management participatif, Magali Tressol implique le directeur et les chefs de service (« ne sont-ils pas, chacun dans leur domaine, plus compétents que moi ? »). Ainsi, pour l’agrandissement de la société à Sète en 2004, elle les a consultés. « Je me dois d’assurer la pérennité de l’entreprise, j’ai 200 familles à faire vivre… ». Elle ajoute : « souvent, les employés entrent chez nous en apprentissage. Le nombre de sites leur permet d’envisager une évolution de carrière… Nos chefs de service sont passés par là ». Consciente que la santé de l’industrie automobile ne se mesure pas qu’à la vente de véhicules neufs, Magali Tressol estime que son rôle est « de faire marcher le circuit automobile : que les véhicules neufs vendus restent dans le système et que nos clients parlent de nos services autour d’eux, même auprès d’automobilistes d’une autre marque ». Autre doctrine qui lui est chère : comme son père, elle veut rester fidèle à la marque aux chevrons : « je suis contre le “ multimarquisme ” » Une vision stratégique que n’ont pas tous les décideurs du monde automobile…


« Le nombre de sites permet à notre personnel d’envisager une évolution de carrière »

Un personnel sensible à l’activité

S’entourer de personnes qui soient aussi les ambassadeurs de ses produits : quoi de mieux pour offrir à sa société une image de fiabilité ? Chez Architruc & Baltaz’art, Bernadette Boissière emploie deux personnes à plein temps et deux autres à temps partiel. « Je n’ai jamais appris le management », explique-t-elle. « J’ai simplement instauré une ambiance et une confiance avec les employés. Cela se reflète dans la perception que nous offrons nos clients. Je passe mes journées ici, alors j’ai envie de m’y sentir à la maison ! L’accueil et la sympathie, c’est ce qui prime. Chez nous, les sautes d’humeur sont d’ailleurs très rares… Un dirigeant doit à la fois gérer les clients, les employés, les fournisseurs. Il est au milieu de tout cela et doit donc avoir les yeux partout : il est un véritable chef d’orchestre » Passionnée d’art et de mobilier contemporain, Bernadette Boissière recrute uniquement des collaborateurs « sensibles à nos produits. Dès lors, ils se cultiveront dans leur domaine… Mes employés sont des passionnés : ils s’abonnent d’eux-mêmes à des magazines de décoration et de design ! Et puis, s’ils aiment ce qu’ils vendent, ils seront d’autant plus bons vendeurs… » Un chef d’entreprise doit également « bien connaître les gens qui composent son groupe : savoir quels sont leurs points fortset leurs points faibles. Je cherche la complémentarité, pour mettre chacun à sa place ». Bernadette Boissière souligne aussi l’importance de « savoir déléguer les tâches. Ici, nous essayons de privilégier l’organisation, surtout mes employés sont plus ordonnés que moi ! » Ainsi, outre la vente en magasin, deux de ses salariés se voient confier la gestion des stocks pour l’une et le démarchage commercial pour l’autre. A l’occasion de ses soirées “ Pin’art ”, Architruc & Baltaz’art invite par ailleurs des artistes et vigneron(s) régionaux : trois à quatre soirs par an, les Biterrois prennent place dans la boutique… et dans la rue. Le but ? « Attirer des gens en centre ville, mais aussi faire découvrir le magasin autrement… » Bonne idée, pour se cultiver une image décalée.


Avoir l’esprit d’équipe

Pour mieux décoller, il faut parfois voler de ses propres ailes… Ancien dirigeant du groupe Altrad, Frédéric Epinasse en a racheté son site industriel de Marseillan en 2002, FE Industries. Depuis qu’elle s’est émancipé, la société affiche un moral d’acier : effectifs doublé, chiffre d’affaires triplé et site de production en Tunisie créé (avec 60 personnes). Des constructions navales en alu aux cheminées contemporaines métalliques en passant par les planchers de chauffage : « il y avait un savoir-faire industriel à développer sur de nouveaux métiers ». Sur la centaine de personnes qui composent son effectif, dix cadres. « Chacun a une tâche dévolue. J’ai nommé un responsable par domaine d’activités. Pour qu’ils se sentent impliqués, il faut laisser et donner beaucoup d’autonomie à nos collaborateurs… Et ce à tous les niveaux de l’échelle ». Chez FE Industries, les cadres sont pour beaucoup des jeunes ingénieurs ou haut diplômés : « je cherche à les accompagner dans leur quotidien, sans leur imposer une vision des choses. On se fixe des objectifs et chacun doit assumer la partie qui lui incombe. Je leur dis souvent que le domaine d’activité dont ils ont la responsabilité sera demain ce qu’ils souhaitent en faire. Je ne peux pas faire marcher l’entreprise tout seul ! » avance Frédéric Espinasse. « Il me semble important de discuter librement de la stratégie et des projets. J’apprécie quand un collaborateur me dit qu’il n’est pas d’accord avec moi. J’aime les gens qui prennent des initiatives et que nous relevions ensemble des défis ». Ce PDG se définit comme « un facilitateur », voué à « accompagner les domaines d’activités où il y a de la potentialité de développement. Le dirigeant doit avoir une vision très générale de l’entreprise, de manière à vérifier que l’ensemble des engrenages fonctionne. J’essaie d’être très présent : ma porte est toujours ouverte… Mon épouse s’occupe des relations humaines, ce qui rajoute une touche familiale à l’entreprise. Mon rôle consiste également à être attentif aux soucis personnels de chacun : pour qu’un être humain soit bien dans son travail, il faut qu’il soit bien dans sa tête. Il n’en sera que plus productif ! » Frédéric Espinasse tire également des enseignements de son expérience sportive : « j’ai appris l’esprit d’équipe dans le hockey sur glace. L’entreprise, c’est une synergie des compétences ». Une histoire d’Hommes, en somme…


« Je ne peux pas faire marcher l’entreprise tout seul »

Une stratégie participative

P our éviter tout malaise, un bon manager doit toujours prendre le pouls de son entreprise. Et quand des facteurs humains et une éthique entrent en compte, la gestion de tout ce capital est d’autant plus vitale. A Quarante, le Foyer Isabelle Marie accueille des adultes handicapés profonds n’ayant « pas le niveau d’être en C.A.T. : ils n’ont pas l’aptitude à fournir un travail qui puisse être rémunéré », explique Jean-François Lassalvy, directeur de cet établissement géré par l’ADIHAP. Ces personnes ont tendances à s’isoler… Les résidents étant, en grande majorité, des psychotiques. « Pour maintenir leurs capacités acquises et pour qu’ils puissent en acquérir de nouvelles, des ateliers centrés sur la ruralité ont été créés ». Le Foyer dispose ainsi de « quelques vignes, une mini-ferme, un atelier pâtisserie et un atelier garage ». Sans parler « des activités sportives, qui se déroulent le plus possible à l’extérieur ». En tout, une cinquantaine d’usagers sont accueillis sur les deux sites de Quarante et Capestang (25 sont hébergés). Le Foyer emploie 51 personnes, soit 40 équivalents temps plein. Tous sont aux bons soins de l’équipe d’encadrement : directeur, chef de service et cadres techniques (médecins, psychologues…) « En 2004 nous avons mis en place un organigramme fonctionnel. Il s’agissait d’éviter les réunions institutionnelles, favoriser la proximité et faciliter la communication ». Ainsi a été instauré « un fonctionnement par unité de vie, avec un chef (qui est un éducateur spécialisé) dans chacune. Il a en charge l’animation de son équipe et en fait remonter les demandes ». C’est aussi lui qui tient des « réunions de contribution avec chaque salarié ». Ce serait « une stratégie associative plus qu’un management directif ». Jean-François Lassalvy est formel : « j’en ai ressenti une qualité de travail, donc des relations optimisées ». Les « plans de carrière » des membres du personnel sont également sous sa houlette. « Pour lutter contre l’usure professionnelle, la formation est notre seul outil. C’est l’unique reconnaissance sociale que je peux fournir à un collaborateur audelà du salaire… » Dans un établissement médicosocial, « le management doit reposer sur des valeurs : l’écoute (pour soulager la conscience de chacun), le respect des autres et de soi, l’acceptation de la différence. J’ai le sentiment d’être un chef d’orchestre et d’essayer de l’être dans l’ombre » confie le directeur. « J’ai une fonction de serviteur. Je suis garant de la régulation du fonctionnement des équipes ». D’une éthique humaine, aussi…


« Favoriser la proximité et faciliter la communication »

Manager, un travail d'acrobate

Si l’adage dit qu’on ne peut pas être au four et au moulin, pour tout manager, il le faudrait bien ! Avec 240 salariés, dont 80 en son siège sétois, la Dupuy de Parseval est « une PME de la banque ». Ici comme ailleurs, le chef d’entreprise doit s’occuper de faire tourner la boutique (vendre des produits, des services…) tout en maîtrisant les dépenses (l’essentiel des coûts étant lié aux frais de personnel, à l’informatique). Diriger une banque, « c’est un travail d’acrobate. Nous sommes toujours sur un fil ! », illustre Marc Thiébault, le directeur général. « Il faut développer les recettes et savoir investir au bon moment sur le bon site : pour la création d’une agence ou pour l’installation de distributeurs automatiques de billets ». Dans ce dernier cas, « une étude d’implantation est réalisée pour chaque projet ». Ce type d’investissements serait mené « quand les concurrents n’en ont pas à proximité et que le village n’en est pas suffisamment doté… Les demandes émanent souvent des municipalités, ou des commerçants… » Parce que la Dupuy est une banque de proximité, le Directeur général se rend régulièrement sur le terrain pour voir les clients les plus importants, mais aussi pour prospecter avec les commerciaux… Car un manager doit aussi se soucier de son organisation interne : « pour diriger les hommes, il faut les connaître et pour les connaître, il faut les écouter !Une entreprise doit savoir jouer collectif : qu’il n’y ait pas de fausse note, que tout le monde joue la même partition et que ce soit en mesure. Le tout sur le même tempo ! Marc Thiébault confie : « je m’attache à faire le point régulièrement avec les collaborateurs, notamment les nouveaux venus, qui sont très nombreux chez nous… Nous veillons à les faire progresser : en oeuvrant pour que leurs compétences collent au mieux aux besoins de l’entreprise ». Le « mélange les générations » serait un facteur de réussite : « les anciens apprennent le métier de la banque aux jeunes. Lesquels leur renvoient esprit critique et connaissance des technologies. Quand je recrute, je suis trèsattentif aux personnes qui ont d’autres centres d’intérêt que le boulot », indique ce passionné d’opéra et de lecture. L’ouverture d’esprit serait chez lui une qualité particulièrement recherchée…


« Pour diriger les hommes, il faut les connaître et les écouter »

Savoir impliquer ses salariés

Pour qu’ils se sentent motivés, rien de tel que d’associer ses collaborateurs aux initiatives de l’entreprise… Serait-ce la recette du succès ? « Je suis commerçant, artisan et agriculteur », aime à rappeler le Salvetois Christian Cabrol. Entouré de 18 salariés, le charcutier vend notamment ses produits dans ses deux magasins de détail du village. « Ce sont uniquement des produits régionaux. On y propose de tout, de l’entrée au dessert… On offre même les couverts ! ». La maison Cabrol est « une entreprise familiale. Les salariés (certains ont 35 ans d’entreprise) sont formés ici, à ma façon. Je ne prends jamais quelqu’un qui a travaillé dans une charcuterie. Je préfère employer un électricien, un plombier ou une couturière ! » L’important étant « qu’ils aiment le produit. Je leur dispense une formation sur trois ans, mais au bout de trois mois, je vois déjà s’il sont impliqués… » Ici, pas de travail à la chaîne : « je veille à ce que les salariés varient les activités. Ils doivent être polyvalents ». Dans sa “ boîte ”, le charcutier insiste aussi sur « la dimension intergénérationnelle : l’ancien explique au nouveau, qui progresse comme cela. Pour les anciens, nous faisons appel à des organismes de formation », histoire qu’ils restent… au goût du jour ! « Quand il n’est pas là, le chef d’orchestre doit savoir déléguer : faire confiance aux anciens, en pensant aussi à responsabiliser les jeunes. Je donne des missions à chacun. Tout le monde doit se sentir impliqué, même un stagiaire. Certains préfèrent l’activité cuisine, d’autres la production ou la fabrication : je sais par quoi un salarié est intéressé. En fait, c’est un peu lui qui se choisit son poste, suivant ses affinités… Quand on développe un produit, ce n’est pas unilatéral », explique Christian Cabrol. « Nous en débattons entre nous et chacun le fait goûter à sa famille pour voir s’il plaît ». Et il y associe même le village : « parfois, je fais tester les produits par mon club de chasse, je vais même en faire goûter certains au maire ! » Manque de poivre, trop de sel, étiquetage inadéquat… Les produits passent sur le gril chaque hiver. « Toute critique est constructive », estime le charcutier. « Cette année, nous mettons au point “ la Lentille à laSalvetoise ”, un plat cuisiné. Nous avons une problématique à régler sur sa fabrication, alors, tout le monde s’implique pour obtenir une qualité gustative et une sécurité de conserve optimale ». A la Salvetat-sur-Agout, les goûts et les couleurs, on en discute en choeur !


« Le chef d’orchestre doit savoir déléguer : faire confiance aux anciens, en pensant aussi à responsabiliser les jeunes »